作者：顾国建

　　2008年7月20日在武汉召开的由上海连锁经营研究所单位主办的“2008中国超市生鲜食品经营模式研讨会”上，我主持了主题为“连锁超市握手资本市场的途径和利弊得失”的论坛，参加论坛的嘉宾有：

　　步步高商业连锁股份有限公司董事长王填
　　 福建永辉集团有限公司董事长张轩松
　　 山东家家悦超市有限公司董事长王培桓
　　 河南思达连锁商业有限公司总经理董启
　　 哈尔滨中央红集团股份有限公司董事长栾芳

　　这次论坛的主要观点综述如下：

　　一、顾国建的观点：

　　中国的证券市场在对零售业特别是连锁超市企业淡漠了十多年后，在2008年6月19日步步高商业连锁股份有限公司在深圳证券交易所上市了，这可能标志着会改变零售业中超市这一业态的发展格局：

　　第一，一家中型规模的区域性超市公司的上市，可能意味着会掀起区域性零售公司上市的浪潮；
　　
　　 第二，现有的区域性零售公司区域分割的局面会得到改变，区域公司之间的整合的战幕拉开了；

　　第三，区域性的连锁公司上市后，随着资本实力的加强会实行跨区域的扩张，进而会挑战现有的跨区域经营的大公司；

　　第四，区域性连锁超市公司都是民营企业，他们握手资本市场后会直接挑战外资企业和国有企业。

　　二、上市要有明确的目标。

　　连锁超市企业是一个靠规模发展的企业，做大规模是他的特性，连锁超市要握手资本市场首先需要有明确的目标，包括个人的理想目标，

　　王填认为，“我觉得首先是，我个人非常喜欢这个行业，这个对于我本人也好，对公司也有非常大的发展机会，但是确实上市需要钱，但是上市可以让企业很规范化。”

　　张轩松认为：“我们福建永辉是一个区域企业，作为一个区域企业的发展，需要解决许多的问题，如扩大规模，你要扩大规模就要解决商品的问题，品牌的问题，你要扩大，必须需要解决这些问题，你要有钱。有组织架构的问题，你要有自己独特的定位才能发展很好，这都需要大量的资金。”

　　董启认为，“你想做什么，也就是说你的目标是什么，然后你缺什么，你要实现这个目标缺什么，那么上市的肯定不是目的，上市绝对不能让它作为目的来存在，它只是手段和过程。如果说它缺一个什么资源，而这个通过上市的手段和过程可以获得，那你可以选择。如果说给我们投资人的建议，我不想给企业建议，我想给个人建议，实际上上市是选择进一步离开的方式，”

　　三、做有责任的公众公司。

　　张轩松认为，“我们现在是想到香港去上市，因为福建有很多企业是倾向于海外上市，我们在合作观念上还是在学习新的东西。在方向上，企业无非是希望可持续发展，本身现在企业要做大必须要有一方的优势，企业做大所有的都是一样的，税收、政策都是一样的。所以说，资本市场无非是让更多的人参与进来分享，有一定的压力才会产生动力。我是觉得，现在没有什么区别，关键是价值观的问题，我觉得做有责任的公众公司式很重要的，我觉得做超市有一种快乐感，天天想怎么来工作，怎么做来反馈给我们的消费者。我们就是想体现我们的价值。”

　　四、握手资本市场有多种渠道，要以企业的发展实际而谋定，上市不是唯一的选择。

　　王培桓认为，“资本肯定是推动企业发展的，而且资本是企业急剧发展的内部动力，应该说，在发展方式上，在发展到一定程度后资本运作是需要的，所以真正的企业发展还是应该把资本放在重要的位置，但是用什么样的方式融资，也要看企业的特点。上市不仅是一种融资的手段，上市会带来公司结构的变化，肯定是有利于企业的发展，问题是要上市，你准备好没有，你的资金要准备好，因为准备不好，后面的一些问题都会带来影响。作为我们家家悦来讲，我想一定是在适当的时机，选择适当的方法，按照自己企业的需要，做好企业的发展问题，握手资本市场上市不是唯一的选择”

　　五、对上市投资人与职业经理的不同观点。

　　栾芳认为，“如果从投资人的角度回答这个问题，不要怀疑，一定要上市，因为他可以迅速地培养出亿万富翁，百万富翁，这是毫无疑问的，他可以实现梦想，可以迅速地致富。如果从职业经理人的角度来看，不希望上市，上市的压力太大了。

　　六、资本的本质

　　栾芳认为，“我们做企业就像征战一样的，企业的发展一定是往前走的，但但可以自己来调整发展的节奏，但是资本不是这个规律，他要求你打出去，打出去，直到你战死在战场上，这就是资本趋利的本质”

　　论坛的精彩语句

　　一、栾芳对王填说：“现在你离我们还远，在黑龙江这块土地来讲，我们目前还是老大，无论从产品的布局、摆设，我是在做品牌，这个卖场要装有生命力的东西，这是我们品牌的灵魂，所以我们要在本地区做强，所以现在我们考虑到做大。如果王总打到我们那儿去，我们首先只有抗战，如果竞争不过王总那么就和王总合作。”

　　二、王填对与会代表说：“我们公司的发展战略就是立足中小城市，致力于中小领先，步步高未来也是，现在也是，将来也是，我们立足于中小城市，致力于中小领先，未来两三年，我们深根湖南、江西市场，湖北我是没有这个实力去的，我们跟武商量贩的老总们都有很好的沟通，就是两湖不能打架，我不过湖北，他们几家不过湖南。我们形成战略同盟，我们已经有很好的约定，因为还有很多的市场不需要我们去打，我们兄弟之间还没有到打的时候，我的战略是立足中小城市，立足于中小领先。我现在还是小米加步枪，我们现在是游击队。像武汉三个上市公司，他们才是国军，我们是同盟军，现在至少是同盟军，就是现在共同面对的敌人是洋鬼子，步步高是大家的友军，如果大家来到湖南，我们就有利益的冲突，我在湖南、江西做，各位在其他城市做，我们有很好的合作。作为我，为什么说我马上取消我的度假，我是取消我的度假，怎么把这个钱拿到手里不烫手，能够给投资者良好的回报。所以，我今天当中给大家的承诺，也是在经营上给大家提我们整个团队的要求，生鲜要翻一番是不容易的，非常不容易，我自己知道，我的初期行为可能要改变，可能要把作息时间颠倒过来，我自己下了一个战书，我在一年之内，把生鲜目标翻一番。”

　　三、顾国建对王填说：“王总是战略高手，我们现在已经发现你除了在江西发展外，已经在湖南与广西交界、湖南与贵州交界的地方发展了，你的发展战略和毛主席发展井冈山革命根据地的战略有点相似，也就是两个省交界的地方，所以说我们的王总也是很了不起的战略家。”

　　我的告诫：

　　企业的发展离不开资本，握手资本市场要做好充分的准备，要有明确的目标。握手资本市场后也要保持清醒的自我，力求作资本的主人！不要做任资本随意宰割的羔羊！握手资本市场要有大的智慧。　

　　据可靠消息，由于与新的控股方在管理理念和管理方法手段上的冲突，以及新控股方正式进入后完全改变了对管理团队的信任态度，家得利超市公司创始人陶金成及全部管理团队将悉数退出家得利公司，管理团队最后剩下的3%的股份也将转让给控股方。从新股东进入家得利开始不到半个月，以陶金成为总经理的管理团队就与新股东在管理模式和文化上产生了冲突，已经无法进行正常的工作。管理团队本来认为，在城开集团向新控股方转让的合同中，曾有这样三条规定：第一，新股东控股后，保持以陶金成为首的管理团队不变；第二，家得利品牌不变；第三，家得利公司的注册地不变。管理团队原以为他们的地位在法律上得到了保护，但资本是有“脾气的”，一旦职业经理人与资本发生冲突，一切都是可以改变的，一切甜言蜜语的承诺对资本的逐利的本质来说都是微不足道的。

　　相关链接：
　　 上海城开集团两次出售家得利股份　　

　　第1次
　　 ▲时间：2007年
　　 ▲出让方：上海城开集团
　　 ▲受让方：上海信盟投资有限公司
　　 ▲股份：51.33%

　　第2次
　　 ▲时间：2008年2月
　　 ▲出让方：上海城开集团有限公司
　　 ▲受让方：上海信盟投资有限公司
　　 ▲金额：3.06195亿元
　　 ▲股份：45.67%

　　截至该交易结束，上海信盟（英国瑞寰资本在中国的子公司）持有家得利累计97%的股份，其余3%为个人拥有。2008年4月报道，上海信盟还可能考虑收购其余部分高层个人持股的股份，将可能成为家得利的唯一股东。

　　短评：

　　家得利超市公司是上海本土的第四大超市公司，他的控股方原是房地产公司，这种产业的隔阂和短视注定了家得利公司今天的命运。客观地说，城开集团2003年出让家得利旗下的21世纪便利店，2008年出让家得利超市公司都是失败的。家得利是上海第一家被外国资本购并的本土有影响的超市公司，遗憾的是，又一批超市经营管理精英们将退隐市场。上海是中国最早发展连锁超市和便利店的地区，涌现了一大批这一领域优秀的经营管理人才，之所以其中的许多人的最后结局不完美，是因为他们最后都是职业经理人，而不是能决定自己命运的“资本家”，上海一些优秀的超市便利店经营者不能持续地在这个行业做下去，而这个行业恰恰需要经营管理团队持续的稳定性才能做好，但上海绝大部分超市和便利店公司缺乏适应这一行业发展要求的“体制因素”，这也是这几年上海超市便利店缺乏新的发展亮点的原因之一，上海的超市便利店已经失去了以往的引领全国的地位。

　　（来源：www.retailing.com.cn ）